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Command and Conquer y el rebaño de cocos


Por Joel Spolsky
Traducido por Jerry Elizondo
Editado por Miguel Cardo
23 de marzo, 2000

Recientemente he estado pensado mucho respecto a qué hace de Microsoft una gran empresa para la cual trabajar y por qué trabajar para Juno era tan frustrante. Al principio lo atribuí a la diferencia cultural entre la costa este y oeste [de EEUU] pero pienso que es algo más sutil que eso.

Uno de los factores más importantes para el éxito de Microsoft era la devoción de Bill Gates a contratar la mejor gente. Si contratas sólo gente de categoría “A”, decía, ellos también contratarán gente “A”. Pero si contratas gente de categoría “B”, ellos contratarán gente de categoría “C” y entonces estás acabado. Esto era del todo cierto en Microsoft. Hay enormes ramas del árbol Microsoft llenas de tipos excepcionales; estos negocios han sido perennemente exitosos (Office, Windows y los productos para desarrolladores.) Pero hay algunas ramas que no son tan exitosas: MSN falló una y otra y otra vez; Microsoft Money tomó muchísimo tiempo para comenzar a tener aceptación, y la división de Servicios de Consultoría de Microsoft está llena de cabezas-huecas. En cada uno de esos casos es claro que un líder “B” construyó una unidad de negocios llena de jugadores “C” y simplemente no funcionó.

Así es: contrata gente inteligente quien pueda hacer el trabajo. (Ver “La Guía de Entrevistas de Guerrilla”) Es tan importante que existe una página web al respecto y es una de las metas más importantes de PaxDigita. Y cuando funcionó, funcionó muy bien en Microsoft.

Cuando hice mi primera entrevista en Juno, no estaba seguro de que esta compañía fuera ideal para mí. Sus programas se veían un poco raros. La  compañía entera olía como un montón de granujas de Wall Street quienes escucharon que la Internet era la nueva “Nueva Cosa” y querían estar en ella. Así que les llamé y les dije: “Bien, no estoy seguro que quiero trabajar para ustedes pero me gustaría conocer más respecto a su compañía.”

A su manera típicamente arrogante, procedieron a darme una cita para realizar una batería completa de entrevistas destinadas a demostrar si yo era lo suficientemente bueno como para trabajar ahí. Al principio estaba un poco molesto, porque para empezar ni siquiera había decidido si estaba interesado en el trabajo. Pero entonces me di cuenta que cualquier compañía que tuviera un proceso de contratación tan riguroso como el de Juno debería estar llena de gente inteligente. Esto por sí sólo me impresionó lo suficiente para aceptar el trabajo. Sin duda, Juno (así como D. E. Shaw, la empresa matriz) estaba llena de genios. Las recepcionistas tenían doctorados. El lugar estaba lleno de gentes como el Dr. Eric Caplan, un ex-profesor asociado de la Universidad de Chicago quien ahora escribía documentos técnicos para la Intranet, por el amor de Dios. Hablando de sobre-calificado.

Durante un par de años estuve muy contento en Juno. Me parecía un trabajo soñado. (Hasta me entrevistaron por el sitio web llamado dreamjobs.com [trabajos soñados] respecto a lo de ensueño que era trabajar para Juno.) Una cosa resultó un tanto extraña – luego de alrededor de un año, me ascendieron quedando a cargo de exactamente dos personas en mi pequeño equipo de seis. De hecho el gerente promedio en Juno tenía más o menos dos personas a su cargo, una organización espectacularmente vertical desde cualquier punto de vista.

Lo siguiente que me llamó la atención fue que mucha gente se iba de la compañía. En el mundo super-conectado de la industria digital en la ciudad de Nueva York es algo común. Pero lo que era extraño era que consistentemente su razón para irse era que ninguno sentía que existiera la posibilidad de ascender en la compañía.

Así que tenemos una compañía tan vertical jerárquicamente hablando como te puedas imaginar con unos 50 gerentes para 150 empleados y la gente se quejaba porque no había esperanza de ascender.

¿Qué está pasando aquí?

En Microsoft, por alguna razón, cientos de personas al más bajo nivel jerárquico estaban completamente satisfechos con sus trabajos y felices de seguir haciéndolo por siempre. Mientras que en Juno la gente en posiciones similares rápidamente se frustraba y quería irse porque no obtenía una promoción.

Creo que la diferencia crucial estaba en la cultura corporativa, específicamente, en la manera de trabajar de la gerencia.

En Microsoft, los jefes se mantenían a distancia. En general, a todos se les daba un área de responsabilidad, y ésta era suya completamente. Los gerentes no hacían ni el intento de decirle a la gente qué hacer, de hecho, ellos veían su papel compuesto de correr por todos lados y apartar los muebles fuera del camino para que sus subordinados pudieran realizar su tarea.

Hay grandes ejemplos de esta actitud. Los gerentes siempre se negaban a resolver conflictos. Típicamente lo que pasaba era que un diseñador discutía con un programador respecto a cómo debía verse una función. Argumentaban de ida y vuelta, discutían durante una hora, no podían ponerse de acuerdo, entonces entraban de golpe en la oficina de algún gerente con la esperanza de encontrar una solución. Ahora tienes a tres personas en un cuarto: un diseñador, un programador y un gerente. ¿Quién es la persona que menos sabe respecto al problema? Obviamente, el gerente – a quien involucraban en el último minuto para la Resolución de Conflictos. En Microsoft, el gerente usualmente rehusaba tomar la decisión. Después de todo, era el que menos información tenía respecto del problema. El gerente generalmente forzaba al diseñador y al programador a resolver el conflicto entre ellos, lo cual, en algun momento, acababan haciendo.

En Juno, el caso era exactamente el opuesto. Nadie en Juno era dueño de algo, sólo trabajaban en ello y las diferentes capas gerenciales metían mano en todas las sopas, dando órdenes a diestra y siniestra en un estilo que comencé a llamar gerencia pega y corre porque los gerentes tendían a aparecer sin previo aviso, dar alguna estúpida orden respecto a cómo querían que se hiciera algo exactamente, maldita sea, sin pensar en el asunto y salirse del cuarto para que los demás se las arreglaran como pudieran. El ejemplo más representativo era el Director General y presidente del consejo de la compañía, quien frecuentemente demandaba que se imprimieran todas las pantallas de un programa y se las llevaba a casa para editarlas usando tinta roja. Sus correcciones eran algunas veces de ayuda (cosas como correcciones gramaticales), pero generalmente demostraba una total ignorancia respecto al uso de las pantallas y por qué decían lo que decían. Durante meses, tendríamos juntas en las cuales la gente decía cosas como “A Carlos [el Director General] no le gustan las listas de selección,” a causa de algo que él había editado sin pensar, y se suponía que esto daba por terminada cualquier discusión al respecto. No podías discutir en contra de este Carlos ficticio porque él no estaba ahí; no participaba en el diseño excepto para los propósitos del pega y corre. Auch.

La gerencia estilo Pega y Corre es uno de los síntomas de lo que yo llamaría Gerencia Comando y Control 1. . . algo sacado de un manual de operaciones de la General Motors en 1953. En una compañía particularmente dada a la política, se convierte en algo peor – algo así como Gerencia estilo Comando y Conquista.2 Es completamente inapropiado porque hace a la gente infeliz, causa que la persona con menos información tome las decisiones, y no le permite a la empresa usar el talento de la gente que ha contratado. Si como Juno, la empresa ha sido cuidadosa de contratar sólo a los mejores y más brillantes, entonces está desperdiciando un recurso increíble y frustrando a esa gente.

¿Cuándo es aceptable una Gerencia estilo Comando y Conquista? Bueno, puede que funcione cuando tu compañía es un Rebaño de Cocos – un montón de idiotas infracalificados que necesitan un pastor. Quizá como el ejército que limpia el Parque Central [de New York] Pero las compañías de software no son Rebaños de Cocos, y el estilo Control y Conquista no funciona.

La Cultura PaxDigita

Estoy preocupado por crear la cultura adecuada de un estilo gerencial  menos metomentodo en PaxDigita. En general:

  • Cada uno es dueño de un área. Cuando eres dueño, eres dueño. Si un gerente, o cualquier otra persona, quiere opinar respecto a cómo se maneja un área, ellos tienen que convencer al dueño. El dueño tiene la última palabra.
  • Cada decisión la toma la persona con más información en el tema.
  • La estructura gerencial es muy plana. Idealmente, los gerentes no tienen tiempo de meter la mano en sopa. Puede que te interese leer respecto a una planta de General Electric en Carolina del Norte que tiene 170 empleados y todos reportan directamente al gerente de la planta.

Como resultado construimos una cultura corporativa en la cual todos manejamos la compañía. En el día a día, la gente en PaxDigita no tiene jefe – ellos se manejan solos.

1 El término en inglés original “Command and Control” se refiere al grupo de soporte logístico usado en las fuerzas armadas de EEUU y la OTAN. (Nota del traductor)

2 El autor se refiera al popular juego de guerra “Command & Conquer” y por analogía a la rígida estructura jerárquica de las fuerzas armadas. (N. del  T.)



Esté articulo apareció originalmente en Inglés con el nombre Command and Conquer and the Herd of Coconuts  

Joel Spolsky es el fundador de Fog Creek Software, una pequeña empresa de software en Nueva York. Es titulado por la Universidad de Yale y ha trabajado como programador y gerente en Microsoft, Viacom, y Juno.


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