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Los pagos incentivos se consideran dañinos


Por Joel Spolsky
Traducido por Darío Vasconcelos
Editado por Iván Vega Rivera
Abril 3, 2000

Mike Murray, un gerente de Recursos Humanos de Microsoft sorprendentemente desafortunado, metio la pata varias veces, pero la más insólita fue al introducir un premio llamado "Lánzalo" poco después de iniciar en su puesto. La idea era que tú podrías recibir una gran placa de acrílico del tamaño de un diccionario cuando tu producto fuera lanzado. Se suponía que esto de alguna manera te daría un incentivo para trabajar, porque verás, si no hacías tu trabajo-- ¡no habría acrílico para ti! Esto hace que te preguntes como es que Microsoft alguna vez lanzó software antes de la losa de acrílico.

El programa Lánzalo fue anunciado con una cantidad increíble de fanfarria y promoción interna en un gran picnic de la compañía. Durante semanas entes del evento, aparecieron cartelones en todo el campus corporativo con una foto de Bill Gates y las palabras "¿Por qué está este hombre sonriendo?". No estoy seguro qué significaba aquéllo. ¿Estaba Bill sonriendo porque estaba feliz de que ahora teníamos un incentivo para lanzar software? Pero en el picnic de la compañía, se hizo patente que los empleados sentían que estaban siendo tratados como niños. Hubo una gran cantidad de abucheos. El equipo de programación de Excel mostró un aviso que decía "¿Por qué está el equipo de Excel bostezando?". El premio Lánzalo fue tan despreciado que incluso existe un episodio (verídico) en el clásico de Douglas Copland Microserfs en el que un grupo de programadores intenta destruir uno de esos premios con un soplete.

Tratar a tus empleados altamente capacitados como si todavía estuvieran en el jardín de niños no es un fenómeno aislado. Casi todas las compañías tienen algún programa de incentivos que es insultante y degradante.

En dos de las empresas para las que he trabajado, la época más estresante del año era el período semestral de evaluación de desempeño. Por alguna razón, el departamento de recursos humanos de Juno y el de Microsoft deben haber copiado su sistema de evaluación de desempeño del mismo libro Dilbertesco de administración, porque ambos programas funcionaban exactamente de la misma manera. Primero, enviabas a los altos mandos evaluaciones "anónimas" de tu jefe directo (como si esto pudiera ser realizado de una forma honesta). Después, llenabas formas opcionales de "auto-evaluación" que tu jefe "tomaba en cuenta" al preparar tu evaluación de desempeño. Finalmente, obtenías una calificación numérica, en un montón de categorías no escalares como "trabaja bien con otros", del 1 al 5, donde las únicas calificaciones posibles eran en realidad 3 ó 4. Los gerentes enviaban las recomendaciones de bonificaciones a los altos mandos, que eran completamente ignoradas y todo mundo recibía bonos casi completamente aleatorios. El sistema nunca tomó en cuenta el hecho de que la gente tiene talentos diferentes y únicos, todos los cuales son necesarios para que un equipo trabaje bien.

Las evaluaciones de desempeño eran estresantes por un par de razones. Muchos de mis amigos, especialmente aquéllos cuyos talentos eran muy significativos pero no se mostraban en las escalas tradicionales, tendían a obtener evaluaciones de desempeño muy inferiores. Por ejemplo, uno de ellos era un alegre catalizador, un flexible director de travesía que motivaba a todos los demás cuando las cosas se ponían difíciles. Era el pegamento que mantenia unido al equipo. Pero tendía a obtener evaluaciones negativas, porque su jefe no entendía su contribución. Otro amigo poseía una profundidad estratégica increíble; sus conversaciones con los demás sobre cómo deberían hacerse las cosas permitían a todos a realizar un trabajo mucho mejor. Tendía a utilizar más tiempo que el promedio en probar nuevas tecnologías; en esta área era invaluable para el resto del equipo. Pero en términos de líneas de código, escribía menos que el promedio, y su jefe era demasiado estúpido para notar todas sus demás contribuciones, de manera que él también obtenía siempre evaluaciones negativas. Éstas, obviamente, tienen un efecto devastador sobre la moral. De hecho, dar a una persona una evaluación positiva, pero no tan positiva como esa persona esperaba, también tiene un efecto negativo sobre la moral.

El efecto de las evaluaciones sobre la moral está ladeado: mientras las negativas dañan mucho la moral, las positivas no tienen efecto sobre ella o sobre la productividad. La gente que las obtiene ya están trabajando productivamente. A ellos, una evaluación positiva los hace sentir que están trabajando de la manera correcta para obtener una evaluación positiva... como si fueran perros de Pavlov trabajando por un premio, en vez de profesionales que realmente se preocupan por la calidad del trabajo que hacen.

Y este es el meollo del asunto. La mayoría de las personas creen que hacen un buen trabajo (aún si no lo hacen). Es simplemente un truco que nuestras mentes nos juegan para mantener soportable la vida. De manera que si todo mundo piensa que hace un buen trabajo, y las evaluaciones están meramente en lo correcto (lo cual no es sencillo lograr), entonces la mayor parte de la gente se sentirá decepcionada con sus evaluaciones. El costo de esto en la moral es difícil de subestimar. En los equipos donde las evaluaciones de desempeño son realizadas honestamente, tienden a resultar en una semana más o menos de moral deprimida, desánimo y en algunas renuncias. Tienden a crear separaciones entre los miembros del equipo, a menudo porque los de bajas calificaciones sienten celos de los de altas calificaciones, en un proceso que DeMarco y Lister llaman equipocidio: la destrucción inadvertida de equipos bien formados.

Alfie Kohn, en un artículo ahora clásico en el Harvard Business Review, escribía:

... al menos dos docenas de estudios durante las últimas tres décadas han mostrado conclusivamente que la gente que espera recibir un premio por completar una tarea o por realizarla exitosamente, sencillamente no rinde tan bien como aquellos que no esperan ningún premio en lo absoluto. [HBR Sept/Oct 93]

Concluye que: "los incentivos (o sobornos) simplemente no pueden funcionar en el ambiente de trabajo". DeMarco y Lister van más lejos, estableciendo inequívocamente que cualquier tipo de competencia de trabajo, cualquier esquema de premiación y castigo, e incluso el viejo truco de "sorprender a alguien haciendo algo bien y recompensarlo", todos ellos hacen más daño que bien. Darle a alguien refuerzo positivo (como estúpidas ceremonias de la empresa en las que la gente recibe placas) implica que sólo lo hicieron por la placa de acrílico; implica que no son suficientemente independientes para trabajar a menos que vayan a recibir una galleta; y es insultante y degradante.

La mayoría de los administradores de software no tienen más opción que resignarse a utilizar los sistemas de evaluación de desempeño que ya están implantados. Si tú estás en esta situación, la única forma de evitar el equipocidio es simplemente dar a todos en el equipo una calificación muy efusiva. Pero si tienes alguna opción en este asunto, yo recomendaría que corras como el viento lejos de todo tipo de evaluación de desempeño, bonos de incentivo, o estúpidos programas del empleado del mes.



Esté articulo apareció originalmente en Inglés con el nombre Incentive Pay Considered Harmful  

Joel Spolsky es el fundador de Fog Creek Software, una pequeña empresa de software en Nueva York. Es titulado por la Universidad de Yale y ha trabajado como programador y gerente en Microsoft, Viacom, y Juno.


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