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Carta de Estrategia III: ¡Déjame regresar!


Por Joel Spolsky
Traducido por Jerry Elizondo
Editado por Miguel Cardo
Junio 3, 2000

Cuando intentas que la gente cambie a usar tu producto y deje de usar el de un competidor, necesitas entender las barreras de entrada, y necesitas entenderlas mucho mejor de lo que piensas o la gente no cambiará y tú terminarás sirviendo mesas.

En una carta anterior, escribí respecto de la diferencia entre dos clases de compañías: el tipo de compañía Ben y Jerry, la cual está tratando de desplazar a competidores establecidos, contra el tipo de compañía Amazon, la cual está tratando de “apropiarse del terreno” en un campo nuevo donde no existe una competencia establecida. Cuando trabajé en Microsoft Excel a principios de los años 90, yo era un miembro del campo de Ben y Jerry. Lotus 123, el competidor establecido, tenía un monopolio casi completo en el mercado de las hojas de cálculo. Seguro, había usuarios nuevos que al comprar su computadora comenzaban usando Excel, pero, principalmente, si Microsoft quería vender hojas de cálculo, tendría que convencer a la gente de cambiar.

Lo más importante cuando estás en una situación así es admitirlo. Algunas compañías ni siquiera pueden hacerlo. La gerencia de mi último empleador, Juno, no estaba dispuesta a admitir que AOL había alcanzado una posición dominante. Hablaban de “millones de personas aún sin conectar.” Decían que “en cada mercado hay lugar para dos jugadores: Time y Newsweek 1, Coca-Cola y Pepsi, etc.” Lo único que no decían es “tenemos que convencer a la gente de cambiarse de AOL.” No estoy seguro de qué era lo que temían. Quizás pensaban que tenían miedo de “despertar al oso dormido.” Cuando uno de los programadores estrella de Juno (no yo) tuvo el chutzpah 2, la osadía tremenda de hacer una simple pregunta durante una reunión de la compañía: “¿Por qué no estamos haciendo más por conseguir que usuarios de AOL cambien a nuestro servicio?”, le sacaron del cuarto, le gritaron durante una hora y le negaron una promoción que le habían prometido. (Adivina quién se llevó su talento a otro lado.)

No hay nada malo en estar en un mercado con competidores establecidos. De hecho, aún si tu producto es radicalmente nuevo, como eBay, probablemente tienes competencia: ¡las ventas de garaje! No lo fuerces demasiado. Si tu producto es mejor de alguna forma, entonces existe la probabilidad de que la gente lo prefiera por sobre el de un competidor. Pero tienes que pensar de manera estratégica y esto significa pensar un paso más allá de lo obvio.

La única estrategia para que la gente cambie a tu producto es eliminar barreras. Imagina que es el año de 1991. La hoja de cálculo dominante, con 100% del mercado, es Lotus 123. Tú eres el gerente de producto de Microsoft Excel. Pregúntate: ¿cuáles son las barreras? ¿Qué evita que mañana los usuarios sean clientes de Excel?

 

Barrera

1. Tienen que conocer Excel y saber que es mejor

2. Tienen que comprar Excel

3. Tienen que comprar Windows para usar Excel

4. Tienen que convertir sus archivos existentes de 123 a Excel

5. Tienen que rescribir las macros de 123 que no funcionen en Excel

6. Tienen que aprender una nueva interfase de usuario

7. Necesitan una computadora más rápida y con más memoria

Y así por el estilo. Piensa que esas barreras son una pista de obstáculos que la gente tiene que pasar antes de poder convertirse en tus clientes. Si comienzas con 1,000 corredores, la mitad se caerá en los neumáticos; la mitad de los sobrevivientes no tendrán suficiente fuerza para brincar la pared; la mitad de esos sobrevivientes se caerán de la escalera de cuerda al lodo y así por el estilo hasta que sólo 1 o 2 personas consiguen atravesar todas las barreras. Con 8 o 9 barreras, todos tendrán una demanda innegociable capaz de arruinar el trato.

Este cálculo significa que eliminar las barreras es lo más importante que tienes que hacer si quieres apoderarte de un mercado existente porque eliminar una sola barrera probablemente duplicará tus ventas. Elimina dos barreras y duplicarás tus ventas de nuevo. Microsoft miró la lista de barreras y comenzó a trabajar en todas ellas.

Barrera

Solución

1. Tienen que conocer Excel y saber que es mejor

Anuncia Excel, envía discos de demostración, realiza una gira por el país haciendo demostraciones

2. Tienen que comprar Excel

Ofrece un descuento especial para los usuarios de 123

3. Tienen que comprar Windows para usar Excel

Crea una versión limitada de Windows e inclúyela con Excel para que pueda funcionar

4. Tienen que convertir sus archivos existentes de 123 a Excel

Dale a Excel la capacidad de leer archivos de 123

5. Tienen que rescribir las macros que no funcionen en Excel

Dale a Excel la capacidad de ejecutar macros de 123

6. Tienen que aprender una nueva interfase de usuario

Dale a Excel la capacidad de obedecer comandos de 123 para aquellos habituados al viejo estilo.

7. Necesitan una computadora más rápida con más memoria

Espera que la Ley de Moore 3 resuelva el problema de mayor poder computacional

Y funcionó bastante bien. Al insistir incesantemente en eliminar barreras, poco a poco le fueron quitando cuota de mercado a Lotus.

Una cosa que se ve mucho cuando hay una transición de un monopolio a otro es que hay un “punto de inflexión” mágico: una mañana te despiertas y tu producto tiene el 80% del mercado en lugar del 20%. Este revés tiende a suceder muy rápido (VisiCalc a 123 a Excel; WordStar a WordPerfect a Word; Mosaic a Netscape a Internet Explorer; dBase a Access, y así por el estilo.) Usualmente lo que sucede es que la última barrera al cambio ha caído y repentinamente es lógico para todos cambiar de producto.

Obviamente es importante trabajar en destruir las barreras obvias pero una vez que hayas hecho esto, encontrarás las barreras que no son tan obvias. Y aquí es donde la estrategia se pone difícil, porque existen cosas poco obvias que impiden que la gente cambie de producto.

He aquí un ejemplo. Este verano voy a pasar la mayor parte del tiempo en una casa cerca de la playa, pero mis facturas seguirán llegando a mi departamento en la ciudad de Nueva York. Y yo viajo mucho. Hay un buen servicio, PayMyBills.com, el cual se supone que simplifica tu vida: arreglas para que todas tus facturas sean enviadas a ellos y ellos se encargan de hacerles una copia digital que puedes consultar a través de Internet dondequiera que estés.

Ahora, PayMyBills.com cuesta unos $9 dólares al mes, lo cual suena razonable, y yo consideraría usarlo pero en el pasado he tenido mala suerte con servicios financieros a través de Internet, como Datek (4), que tenía tantos errores aritméticos en mis cuentas que no podía creer que tuvieran licencia para operar. Así que estoy dispuesto a intentar usar PayMyBills.com, pero si no me gusta quiero poder regresar a la vieja manera de hacer las cosas.

El problema es, después de usar PayMyBills.com, si no me gusta tengo que llamar a cada maldita compañía de tarjetas de crédito y cambiar mi dirección otra vez. Eso es mucho trabajo. Y así el miedo de lo difícil que será regresar al viejo modo evita que yo use su servicio. En otro ensayo llamé a esto “entrampamiento sigiloso” e hice buenos comentarios, pero si tus potenciales clientes se dan cuenta, ¡ay muchacho! tienes problemas.

Esa es la barrera. No que tan difícil será cambiar a usar el producto, es qué tan difícil será dejar de usarlo.

Y eso me recuerda el punto de inflexión para Excel, el cual sucedió más o menos alrededor de la época de Excel 4.0. Y la mayor razón es que Excel 4.0 era la primera versión de Excel que podía escribir archivos de Lotus transparentemente.

Sí, me oíste bien. Escribir. No leer. Resulta que lo que estaba imipidiendo a la gente cambiarse a Excel era que toda la demás gente con que trabajaban, usaban Lotus 123. No querían un producto que creara hojas de cálculo que nadie más podía leer: un ejemplo clásico del Problema del Huevo y la Gallina. Cuando tú eres el solitario fanático de Excel en una compañía en la cual todos usan 123, aun si adoras Excel, no puedes cambiarte a usarlo hasta que puedas participar en el ecosistema 123.

Para apoderarte de un mercado, tienes que atender cada barrera de entrada. Si te olvidas de sólo una barrera que detenga al 50% de tus clientes, entonces por definición, no puedes tener más del 50% del mercado, y nunca desplazarás al competidor dominante, y estarás atascado en el lado triste (tortilla) del problema del huevo y la gallina.

El problema es que la mayoría de los gerentes piensan en la estrategia un paso a la vez, como los jugadores de ajedrez que se niegan a pensar una jugada adelante. La mayoría dirá: “ es importante que la gente cambie a usar nuestro producto, pero ¿por qué gastar mi limitado presupuesto de ingeniería para permitir que la gente cambie a otro producto?”

Esa es una manera infantil de hacer estrategia. Me recuerdan las librerías independientes, quienes decían “¿por qué hacer cómodo para la gente que lea libros en mi tienda? ¡Lo que quiero es que los compren!” Y un día Barnes & Noble pone sillones y cafeterías en las tiendas y prácticamente ruega a la gente que lea sus libros en la tienda sin comprarlos. Ahora tienes a todos esos clientes sentados durante horas en la tienda, manoseando todos los libros con sus sucias manos, y la probabilidad de que encuentren algo que quieren comprar es directamente proporcional al tiempo que pasen en la tienda, y aun la más sórdida súper-tienda Barnes & Noble en la ciudad de Iowa vende cientos de dólares por minuto mientras que las librerías independientes están quebrando. Cariño, Shakespeare y Compañía en el Upper West Side de Manhattan no cerró porque Barnes & Noble tuviera mejores precios, cerró porque Barnes & Noble tenía más seres humanos en el edificio.

La manera adulta de hacer estrategia es no tratar de forzar a potenciales clientes. Si alguien todavía ni siquiera es tu cliente, tratar de atraparlos no es una buena idea. Cuando tengas 100% del mercado, ven y háblame de atraparlos. Hasta entonces, si tratas de atraparlos ahora, cuando es demasiado temprano, y cualquier cliente se da cuenta, lo estás dejando fuera. Nadie quiere cambiar a usar un producto que va a eliminar su libertad en el futuro.

Usemos un ejemplo más actual: Proveedores de Servicio de Internet es un mercado altamente competitivo. Algo que virtualmente ningún proveedor ofrece es re-enviar tu correo a otra dirección de email después de que dejaste de usar su servicio. Este es el peor tipo de pensamiento obtuso y me sorprende mucho que a nadie se le haya ocurrido. Si eres un proveedor pequeño que está tratando de conseguir clientes, éstos estarán preocupados por la barrera mayor: tener que informar a todos sus amigos de su nueva dirección electrónica. Así que no intentarán usar tu servicio. Si prueban tu servicio, no les darán su nueva dirección a sus amigos para prevenir tener que cambiarla de nuevo si no están contentos con el servicio. Lo que significa que no recibirán mucho correo en su nueva dirección, lo que quiere decir que realmente no están probando el servicio y viendo cuánto les gusta. Pierde-pierde.

Ahora supongamos que un valiente Proveedor hace esta promesa: “Pruebe nuestro servicio. Si no le gusta, mantendremos su dirección de correo electrónico funcionando y le re-enviaremos su correo gratuitamente a cualquier otro proveedor. De por vida. Salte de un proveedor a otro tantas veces como quiera, sólo háganoslo saber y nosotros seremos su servicio permanente de re-envío.”

Desde luego, los administradores del negocio tendrán un ataque. ¿Por qué hacer fácil para los clientes dejar de usar el servicio? Esto pasa porque son miopes. Estos no son tus clientes ahora. Trata de atraparlos antes de que sean tus clientes y simplemente los estás dejando afuera. Pero si prometes honestamente que será fácil dejar de usar tu servicio si no están a gusto, repentinamente has eliminado una barrera, la gente empieza a llegar en oleadas y la vida será buena durante una temporada. Hasta que alguien te haga lo mismo.

1 Time y Newsweek son dos semanarios de noticias en los Estados Unidos

2 En yiddish en el original. Yiddish es un idioma hablado principalmente por los judíos europeos. Chutzpah (ó chutzpeh) se refiere a una persona que habla sin ambages, una persona descarada.

3 La Ley de Moore especifica que el número de transistores en un microprocesador se duplicará cada dos años.

4 Datek, un servicio de corretaje de bolsa vía Internet.



Esté articulo apareció originalmente en Inglés con el nombre Strategy Letter III: Let Me Go Back!  

Joel Spolsky es el fundador de Fog Creek Software, una pequeña empresa de software en Nueva York. Es titulado por la Universidad de Yale y ha trabajado como programador y gerente en Microsoft, Viacom, y Juno.


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